深發展：變革背后的市場邏輯

在更能反映投資收益的凈資產收益率上，深發展的增長高居上市銀行榜首。它的成功來自于順應時勢，不斷變革

肖遂寧

部分上市銀行2007年業績

（數據來源：公開資料）

    3月24日，深發展公告顯示已于3月21日成功發行65億元次級債，以此計算，至3月底該行資本充足率已超過8%的監管要求。這也是深發展自2003年以來首次在資本充足率上達到監管標準。
    “去年我就說過，深發展就像一塊被石頭（不良指標）裹著的玉?！币恢标P注著深發展轉型的國泰君安研究員伍永剛向南方周末記者表示，此刻終于等到了玉石“破殼”的一天。
    就在成功發行次級債的前一天，深發展在2007年年度業績發布會上向投資者交出一份漂亮的答卷:凈利潤大幅增長103%（接新會計準則調整后為88%），平均凈資產收益率提升33.41%。
    盡管在凈利潤的增長上，深發展略遜于招商銀行124.36%和興業銀行126%的增長比率，但是在更能反映投資收益的凈資產收益率上，深發展的增長卻超過后兩者（分別為22.42%和30.85%），高居上市銀行榜首。
    值得一提的是，這一資產收益率增長是在深發展業務和規模受限情況下，通過發掘原有業務潛力而形成的“內涵式增長”。伍永剛認為，當深發展突破資本充足率的政策限制后，其增長模式將由過去單一的“效益增長”，轉變為規模與效益并重的混合式增長。
    在此前接受南方周末記者專訪時，深發展董事長法蘭克·紐曼表示，一旦資本充足率達標，深發展就將申請在新的城市開設分行，同時在已有業務的城市繼續增設網點。在擴充分支機構的前夕，深發展還聘請了一家專業顧問公司，對網點進行系統的改造和提升。
    記者在采訪中獲悉，深發展未來在規模擴張的同時，在業務上仍將集中于自己的優勢領域，如供應鏈金融、按揭貸款和財富管理等，同時將“注意保持跟宏觀經濟的協調性和一致性”。
    紐曼在業績發布會上表示，隨著公司資本和規模的擴大，銀行不可能“永遠保持這么高的（增長）數字”，他認為，深發展在2008年的挑戰不僅僅是收獲今年的成功，“也要在今年打好基礎，從而讓銀行未來的很多年里可以更加成功”。
    從某種意義上說，深發展今天的成功，正源自于過去數年中，能夠在最艱難的時刻里堅持原則、不斷變革所打下的基礎。

艱難的蛻變
    現任銀行第一副行長的劉寶瑞1998年從一家國有銀行調入深發展時，吃驚地發現當時深發展的資產僅有388億元人民幣，“還不如當時他工作過的國有銀行的一個分行的規?！?。
    作為一家已經成立10年的上市銀行，深發展在當時盡管已經是證券市場上聲名顯赫的“A股龍頭”，但從規模和業務而言，依然只是一家小型區域性銀行。
    在傳統的銀行業格局下，包括深發展在內的一批股份制商業銀行，必須在缺乏政策保護的市場中跟國有銀行“搶飯吃”，因此有著很強的業務創新和規模擴張沖動。
    劉寶瑞調入時正值銀行新一輪擴張前夕。由于有著開拓新業務的經驗，他在調入銀行不久便承擔起了設立新分行的任務。
    短短四年時間里，深發展從原來局限于廣東的5家分行擴張到了全國范圍內的18家分行，“那時幾乎每個月只在總部呆兩三天，其他時間都是各地跑?！眲毴鹫f。
    在回顧這段經歷時，劉寶瑞認為，當時良好的宏觀經濟環境和政策支持，是深發展得以迅速擴張的關鍵因素，“一是宏觀經濟處于平穩快速發展期；二是央行希望股份制銀行迅速壯大，以平衡金融市場結構?！庇捎谟兄墒腥谫Y的優勢，深發展在這一輪股份制銀行的“圈地運動”中收獲頗豐。
    但到了2002年左右，這種“圈地模式”的隱患開始出現：由于擴張過快，風險控制、資產質量甚至干部素質都難以保障，在銀行規模迅速擴大的同時，不良資產也在迅速聚集。據劉寶瑞介紹，2000至2004年的快速擴張，為銀行留下了大量的不良資產。
    不良資產的迅速聚集，主要源于信貸文化的不成熟和內控體系不健全：一方面頻繁更替的管理團隊難以形成穩定的內控機制；另一方面則是高速擴張的分行網絡，在缺乏總部監控的情況下，形成了某種“行長決定成敗”的“諸侯文化”?！胺中行虚L操守好的，分行資產質量就好；分行行長有問題，就會弄一大堆不良資產?！眲毴鸶嬖V記者。
    在高速擴張中陷入窘境的深發展管理層開始考慮引入外部股東，一方面解決壞賬問題，更重要的是管理層希望通過引入外部股東，建立起更加有效的資本約束機制。
    在這一背景下，有著韓國第一銀行改造經驗的新橋投資進入了深發展的引資視野。
    2002年，時任交通銀行深圳分行行長的肖遂寧受深圳市政府委托，與新橋投資就股權轉讓事宜進行了長達一年多的談判。對深發展的歷史有著深入了解的肖遂寧從一開始就選擇了高姿態的談判策略，開出了比當時市場認可的價格高得多的轉讓價。
    這位昔日談判桌上的強硬對手，以自己的堅忍和睿智贏得了包括新橋投資在內的所有深發展投資者的尊敬，2007年2月，肖遂寧被聘任為深發展新任行長。
    在回顧這段談判的歷程時，肖遂寧感觸良深?！爱斈旮绹苏勁袝r我始終堅持一點，那就是深發展是家不錯的銀行?！毙に鞂幭蚰戏街苣┯浾呋貞?，正是因為在這一點上達成共識，雙方才最終得以解決談判中的最大分歧：收購價格。
    肖遂寧同時向對方“宣傳”：只要把握好時機和節奏，花五年時間來解決不良資產并改善管理是辦得到的，“事實證明我當初的這個建議是對的”。在艱難的談判之后，深發展成為中國銀行業中惟一一家在引入外部股東時未剝離不良資產的股份制上市銀行。

資本的力量
    在回顧深發展過去幾年的成功變革時，肖遂寧表示，中國金融業改革最大的成果，就是在央行和銀監會的指引下，絕大部分銀行通過上市和引入外部投資者完成了體制上的重大轉換，從而推動了內部管理機制的改革，深發展的成功只是這場改革大潮中的“一朵浪花”。
    改革前的深發展，由于歷史的原因，尚未能真正按照上市公司的高標準要求自己，把“上市帶來的體制優勢轉換成管理和競爭優勢”。2004年年報中，深發展資本充足率跌至2.30%，不良貸款比例上升至11.41%，此前的兩年深發展已經從“香餑餑”變成了“燙手山芋”。2004年底新橋進入后，新的資本約束機制發揮作用，從過去依靠外部監管的“制度約束”，變成了直接關系大股東利益的“資本約束”。從那之后，深發展的業績在一個更加真實的基礎上“觸底回升”。
    同時，被外界稱為“銀行修理工”的新橋投資，憑借著豐富的銀行改造經驗開始主導公司治理結構的調整。
    在發現自己最初推薦的董事長與行長“搭配”，缺乏管理壞銀行的“治亂”經驗后，新橋憑借著控股股東的資本話語權，引入有著豐富經驗的法蘭克·紐曼擔任起了董事長兼首席執行官的“船長”之職。同時通過對原有管理團隊的優選，讓一批優秀的管理者充分發揮作用。劉寶瑞認為，這正是新橋尊重歷史的明智之處。
    在新橋的推動下，新任管理層著手建立更加完善的風險控制和管理體制；在銀行內部剝離出“壞銀行”并建立專職不良貸款清收隊伍；同時打破各地分行“諸侯割據”的格局，建立起一體化的風險和業務管控機制。
    新的運營機制使深發展能夠在產品不斷創新，業務規模迅速擴大的同時，保持了極低的不良貸款新增比率，從而形成了獨特的“內涵式增長”模式。
    資本的力量就像一把雙刃劍，在賦予了大股東改革權力的同時，也建立了對大股東的約束機制。
    這一點在深發展的兩次股改博弈中體現得尤為明顯。
    在監管層2004年推出股權分置改革方案后，身為深發展控股股東的新橋投資堅持認為，在歷史上就是“全流通”的深發展不存在支付股改對價的問題，并由此推動董事會提出了被市場視為“零對價”的股改方案。
    方案推出后，市場大嘩，許多對深發展股改抱有厚望的流通股股東紛紛表示反對。2006年7月的第一次股改表決中，超過60%的反對和棄權票向控股股東新橋投資清晰地展示出了“市場的意志”：由于未能獲得三分之二的流通股股東贊成，深發展第一次股改宣告失敗，而公司預計在股改后展開的一系列引資和業務拓展計劃也因此而被擱置。
    在意識到大部分流通股股東以手投票的資本約束，比任何道理都更加有力這一現實后，新橋投資在次年股改中提出頗為慷慨的對價方案：每10股送1股紅股，外加1.5份認股權證。對價比例的提高，加上深發展2006年高達319%的凈利潤增長，使得第二次股改方案以高達99%的通過率得以過關。
    隨著2008年年報的公布，深發展這艘“改革之船”，在經歷了近五年的艱苦搏斗之后，終于駛出了資本限制的險灘，再度回到寬闊的市場航道之中。

（責任編輯  夏英）