“我們完全依賴自身努力來完成變革”——專訪深發展董事長法蘭克·紐曼

中國很多銀行在改革過程中，或多或少地借助了政府救濟，而我們則是完全依賴自身努力在完成變革，沒有任何政府資本的注入

法蘭克·紐曼

    自2005年擔任深發展董事長兼首席執行官以來，法蘭克·紐曼率領這家銀行繞過了重重不良資產“黑洞”，在2006年和2007年取得了高達319%和103%的凈利潤增長。
    與此同時，深發展的經營機制正悄然發生著深刻的變化：從公司治理結構的完善，到建立清晰靈活的發展策略，深發展開始向現代化銀行模式轉型。日前，法蘭克·紐曼董事長向南方周末記者講述了自己在引領深發展變革過程中的感受與心得。

    南方周末：您最初到深發展時，是否感覺中國銀行業所面臨的變革挑戰與您先前的經驗有所不同？
    法蘭克·紐曼：不同銀行在改革時都各有差異。1990年前我幫助美洲銀行走出困境，當時，它面臨的問題是資本金不足、不良貸款高、有著規模龐大的零售業務；韓國第一銀行因為政府承擔了不良資產，所以沒有任何不良信貸的問題，它所面臨的問題是盈利不足以支持運營費用。
    而在這兒，主要的挑戰之一是提升控制力，尤其是信貸風險控制；另一個挑戰是增強資本實力并提升盈利。這都要求我們打造一個有效運作的專業團隊。
    你可以看到銀行的轉變非?？?，我經常開玩笑說，在中國發生的任何變化都比其他地方快。深發展的變化在我所經歷的銀行中，也是最快的。
    南方周末：深發展的變化確實快得出乎我們的預料，要在如此迅速的變革中取得成功，您認為有哪些關鍵因素？
    法蘭克·紐曼：沒想到你們會期望我們變得慢一些（笑）。變革的成功首先在于國際化和本土化相結合的董事會能更好地運作。
    以我過去的經驗，銀行要在快速變革中獲得成功，首先需要一個清晰的方向。要做到這一點，員工需要知道公司有一個堅定的主導者，并且能對變化進行快速決策。
    另一個關鍵就是我們沒有在高管層面引入大量“空降兵”，這給了團隊一種凝聚力。
    而我自己所做的，就是作為一名領導者，在團隊討論方向和原則性的問題時，第一個發言；而在具體的業務決策中，我會在聽完大家的意見后再做出判斷。
    南方周末：在一個涉及許多層面的整體變革中，您怎樣確定改革的次序和重點？
    法蘭克·紐曼：確實，我們不可能同時進行所有的改革，改革是一個漫長的過程。
    我們首先集中精力建立新的原則，也就是“誠信、專業、服務、效率”。這是非常嚴肅的事，我們希望所有人都理解，這是我們處理所有事情的標準。
    其次是建立足夠的控制程序，包括信貸審批和財務集中管理。這就像修理一艘航行中的船，首先要確保未來的航行里船不會再被敲出新的大洞。
    接下來關注的就是提升盈利，當時我們的重點是使零售和公司業務得到發展。這家銀行過去有著良好的創新傳統，但要讓創新產品獲得市場成功，比推出產品更重要的是通過完善的操作程序使產品運行良好，為此需要有效的培訓和激勵機制。
    南方周末：在推動這些變革的過程中，有哪些經歷給您留下了深刻的印象？
    法蘭克·紐曼：中國的銀行業有一個非常不同尋常的特點——當然這也是歷史原因造成的——那就是銀行的管理權非常分散。過去分行的權力很大，不但決定業務，而且財務、信貸和審計也由分行自己控制。
    我認為這不是一個運作銀行的良好方式，因為它們牽涉太多風險。而我們在推動（集中管理）變革的同時，實際上也是在對銀行的傳統文化進行變革。
    這也是我們到銀行后最早進行的變革之一。我們不但要讓大家習慣這種做法，同時還要對總行的相關人員進行培訓，讓他們能迅速對分行的要求做出回應以滿足客戶需求。一旦新的管理機制形成后，大家就會建立起彼此的信任和尊重。
    在這些變革過程中，心理的因素很關鍵，前邊的改革有了成功的經驗，大家就會期待后面改革的成功。
    南方周末：深發展達到資本充足率的監管要求后，銀行有什么新的發展計劃嗎？
    法蘭克·紐曼：我們正在考慮收購一些報紙（笑）。
    從短期而言，所有銀行都面臨著央行信貸調控的限制，但我們仍然有許多機會。從長遠來看，中國高速發展的經濟對金融服務還有著巨大需求。
    在業務發展中，我們會繼續做好自己的優勢領域。一是貿易融資和供應鏈金融，二是按揭貸款，還有財富管理、汽車金融等。
    我們已經在18個城市建立了分行，但中國是一個巨大的國度——這也是我來中國后學得最好的一句話——所以一旦資本充足率達標，我們就會申請在新的城市開設分行。
    在中間業務發展方面，我們的關注點會放在自己擅長的貿易融資和國際結算業務上；另一個重要的增長來源則是財富管理和信用卡業務。
    南方周末：回顧深發展過去幾年的變化，您認為它對中國銀行業正在發生的改革有哪些啟示？
    法蘭克·紐曼：首先銀監會在銀行業的改革規劃方面做得很好，它設立了不同的發展路徑和模式。但是每家銀行仍然要根據自己的情況，按自己的條件和時間表來進行改革。
    其次，中國很多銀行在改革過程中，或多或少地借助了政府救濟，而我們則是完全依賴自身努力在完成變革，沒有任何政府資本的注入。
    正因為如此，深發展要實現變革的緊迫性更強。從大的方面看，我們的變革跟銀監會的方向是一致的，只是因為條件所限，我們在一些項目的改革步伐上更快一些。

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深發展大事記
    2004年10月，國務院國資委最終批復同意新橋投資持有深發展17.89％股權，新橋投資成為深發展第一大股東；
    2004年12月，由新橋主導的深發展第六屆董事會產生，藍德彰為董事長，韋杰夫被任命為新行長；
    2005年3月，深發展董事會改組，下設戰略發展委員會、風險管理委員會、審計與關聯交易控制委員會、薪酬與考核委員會以及提名委員會五個專門委員會；
    2005年4月26日，深發展出具新橋接管后的第一份季報，并公告為一筆新出現的15億元不良貸款撥備1.5億元壞賬準備金；
    2005年5月，法蘭克·紐曼取代藍德彰成為深發展董事長，隨即成立特殊資產管理委員會，由原深圳商業銀行行長王驥擔任特殊資產管理總監；
    2005年6月，股東大會通過法蘭克·紐曼的董事長任命；2005年9月，深發展與GE集團簽訂1億美元增發新股協議；
    2006年2月14日，深發展公告行長韋杰夫正式向董事會辭職。2007年2月，肖遂寧任深發展新任行長。

（責任編輯  夏英）