從只做“好人好事”到創造共享價值CSR：是時候正本清源了

國內對企業社會責任的理解，大都還停留在做“好人好事”的階段。這種割裂企業社會責任和企業運營的做法，往往是“只見樹木，不見森林”。 戰略型企業社會責任的核心是創造共享價值，做大整個經濟和社會價值蛋糕，實現企業和社會“雙贏”。

“企業社會責任（CSR）”這個詞這些年來很流行，它出現在各種媒體報道和公益論壇之中：捐贈、公益、慈善、綠色、節能、環保……一家企業在自然災害之后捐贈巨資，媒體就會稱贊有企業社會責任。與之相反，如果一家能源企業因為原油泄露污染了海面，導致了大量海洋生物的死亡，媒體就會抨擊它。

這種觀念如此深入人心，企業自然也非常清楚這一點，大多數企業就是把企業社會責任當做企業形象的重要部分看待的，相關事宜也大都由公關部門負責。一些大型央企或者跨國企業還會撰寫企業社會責任報告，列舉他們做了多少“好人好事”。在各種企業社會責任榜單背后，是企業品牌形象的較量。

這種觀念的產生不是偶然的。近年來，公眾日益將許多社會、環境和經濟問題都歸罪于企業，認為它們單純追求利潤最大化，而罔顧對社會造成的危害。因此，公眾和政府部門以及非營利組織都認為，要解決社會問題，就必然以犧牲企業利益為代價。許多企業的社會責任計劃也都是迫于外部壓力而制訂，其主要目的是提高企業聲望，與企業的業務發展關系不大，也缺乏長期實施的動力。

因此，很多企業社會責任項目看上去更像是一個公關項目。

這種思潮甚至導致了這種現象：有些企業一方面生產偽劣產品、不善待員工、污染環境和行賄官員，一方面捐款做慈善。諾貝爾經濟學獎得主米爾頓·弗里德曼說：“企業的很多商業活動經常打著履行社會責任的旗號來進行。”

是到了需要正本清源的時候了。如果我們不能把一些基本的概念弄清楚，我們就會對企業社會責任存在諸多誤讀。

企業責任，并不只為股東謀利

要理解企業社會責任，先要討論企業的目的。一些經濟學家（包括米爾頓·弗里德曼）就認為，企業的唯一目的就是為股東創造收益，其他都是政府和公益組織的事情。但這種觀念是片面的，因為它無視這樣一個事實：企業掌握著龐大的資源，它有很多利益相關者，除了股東之外，至少還有客戶、員工、供應商、經銷商和所在社區等。企業和家庭、政府和社會組織一樣，是這個社會的一大支柱，它不能只是對股東負責，它要對所有利益相關者負責。

管理學泰斗彼得·德魯克就認為，企業的目的不在自身，必須存在于企業本身之外、社會之中，企業存在的目的就是要“造就顧客”。這種從外部性理解企業存在的目的是一個很大的進步。麥肯錫的前任總裁戴頤安則更進一步，認為企業的社會責任和它的商業運作是完全契合的，一個盡到企業社會責任的企業也能夠給企業的股東帶來豐厚的回報。

履行企業社會責任，最直接的做法就是為社會創造價值，做一個“好企業”。什么是“好企業”呢？馬云的概括非常到位：“好企業就是讓客戶滿意，讓員工幸福，讓股東放心。”換句話說，企業最大的社會責任，就是把企業經營好，為顧客創造價值，同時善待自己的各個利益相關者，并積極為社區做出貢獻，做一個優秀的“企業公民”。

“社會企業”則是另一個最近很流行的詞。2006年，那年默罕默德·尤努斯獲得諾貝爾經濟學獎，以表彰他創辦的格萊珉銀行以小額貸款的方式幫助到了數十萬的窮人，格萊珉銀行一時成為社會企業的代表。英國政府對社會企業如此定義：“社會企業是一個商業組織，它的主要目標是社會目標，而它的利潤應主要用于對社會目標的支持性投資或直接投資到社區當中，而不是為了股東和所有人的利益最大化而進行投資。”

一言以蔽之，社會企業就是用商業化的手段實現社會目標的企業，它在組織目標上更接近于公益組織，而在手段上接近于商業企業。格萊珉銀行本身是一個企業，有盈利訴求，要照章納稅，也有股東分紅，這和以比爾·蓋茨基金會為代表的慈善基金有本質的不同。慈善基金會雖然也有資本運作，但其本身是不能追求盈利和分紅的，而且要以非商業化的方式幫助他人。

為什么這些社會企業一定要用商業化的方式來解決社會問題呢？因為商業化有幾點好處：效率高、便于管理、易于衡量、可持續發展。實際上，很多創辦社會企業的人大多為社會公益組織的發起者和經營者，他們的初衷也是為了解決社會問題。但后來他們慢慢發現，要有效持續地發展公益事業，必須引入商業化的手段。他們在社會目標和商業手段中找到了某種平衡。

“雙贏”的戰略型企業社會責任

盡管現在許多國內企業有意識地去創造社會價值，但國內對企業社會責任的理解，大都還停留在做“好人好事”的階段。

當然企業做“好人好事”自然值得鼓勵，但如果媒體把企業社會責任等同于做好人好事，則未必是好事。如果“好人好事”和企業的主營業務沒有相關性，所謂的“企業社會責任”往往容易成為表面文章，熱鬧一陣也就過去了。這種割裂企業社會責任和企業運營的做法，由于缺少系統性和戰略性的整體思維，往往是“只見樹木，不見森林”。

哈佛商學院教授邁克爾·波特把影響企業的社會問題分為三類：第一類是普通社會問題，這些問題雖然對社會有重要意義，但是既不受企業運營的明顯影響，也不影響企業的長期競爭力。第二類是價值鏈主導型社會問題，這些問題會受到企業經營活動的顯著影響。第三類是競爭環境主導型社會問題，這些存在于企業外部運營環境中的問題會對企業競爭驅動力造成巨大影響。

邁克爾·波特認為，企業必須選取和自己的業務有交叉的社會問題來解決。而選取的關鍵也不是看某項事業是否崇高，而是看是否能創造出共享價值——既有益于社會，也有利于企業，而忽視那些和自己企業專業能力和競爭優勢沒有太大關系的社會問題。

2008年5月發生汶川地震時，當時災區面對嚴重的救災和重建問題。當時IBM就利用自己有一套救災軟件的優勢，共同制定了IBM參與救災行動的方案。IBM還特意開發了建筑安全數據庫，并利用IBM的超級計算機“藍色基因”建立了地震預測系統。這不僅僅是一次性的人道主義援助，而且也讓“智慧的地球”系統變得更加智慧。不僅如此，IBM公司還向成都市派出了一個“企業全球志愿服務隊”。它挑選來自世界各地的志愿者，在需要幫助的地方提供為期1個月的社區服務，IBM支付他們薪水。這個項目讓全球的數百名IBM員工直接參與解決最緊迫的社會問題，而且增強了員工對公司的歸屬感和自豪感。

這既是所謂的“戰略型社會責任”，就是尋找能為企業和社會創造共享價值的機會（絕非單一的慈善捐助），它包括價值鏈上的創新（如豐田推出油電混合動力車）和競爭環境的投資（如微軟和美國社區學院協會的合作）。另外，企業還應在自己的核心價值主張中考慮社會利益（如美國的全食超市強調其食品的天然、有機和健康），使社會利益和影響成為企業戰略和核心價值的一個重要組成部分，那么其社會責任就更加具有戰略性。

在各種社會問題中，環保和可持續發展是戰略型企業社會責任的重要議題。很多企業已經從中獲得了巨大的收益。1990年代初，理光提出了環境經營戰略，它認為環境和利潤完全可以相互促進，因此積極在企業價值鏈的各個環節開展環保實踐，并通過環境保護找到了企業利潤的新方向。與之相反，索尼公司因為有毒元素“鎘”超標的問題，就付出了超過了 1.3 億美元的代價！

這些都是典型的戰略型社會責任。在這些案例中，企業確實解決一些社會問題，但企業也通過這種行動，提高了企業的競爭能力，或者對內凝聚了員工的人心，體現了商業社會中的“雙贏”原則。

創造共享價值

戰略型企業社會責任的核心就是創造共享價值。

邁克爾·波特認為，企業的競爭力與社區的健康發展息息相關，而企業解決社會問題，未必就會增加成本，因為它還是可以通過采用新的技術、經營方法和管理方式來實施創新，從而提高生產率和拓展市場。企業要做的，就是創造“共享價值”——同時讓社會和企業從中獲益。

需要說明的是，“共享價值”并不分享企業已經創造的價值，而是做大整個經濟和社會價值蛋糕。比如，為了增加貧困農民的收入，提高農產品的價格并不會增加總價值，只是重新分配財富。如果你設法改進農民的種植方法，與當地供應商建立產業集群，提升農民的效率、收成、產品質量和可持續發展能力，那就能做大收入和利潤蛋糕，使農民和收購農產品的企業都得益。這也是“共享價值”和傳統意義上的企業社會責任最大的不同點所在。

要創造“共享價值”，企業主要有三種途徑：1、重新構想產品與市場，比如銀行發展小額信貸，來幫助到更多貧窮的人；2、重新界定價值鏈的生產率，比如說沃爾瑪減少產品包裝和調整貨運路線，來減少對環境的破壞，并節省成本；3、促進當地產業集群的發展，比如說提供一些行業培訓、以及其他行業通用的基本服務，也會提高企業的生產率。

企業的價值鏈與許多社會問題密切相關，如資源使用、健康與安全、工作環境等。社會問題可能給企業的價值鏈造成經濟負擔，這就形成了創造共享價值的機會。比如，產品過度包裝不僅對環境危害巨大，也會讓企業付出巨大成本。沃爾瑪公司則很好地解決了這兩個問題。2009年，在出貨量增加的情況下，它通過減少產品包裝節省了2億美元，在處理門店使用的塑料制品時，它也采用了創新方法，節省了數百萬美元的垃圾填埋費。

沒有哪個企業是自給自足的，每個企業都受到產業集群和周圍基礎設施的影響。在所有繁榮發展的地區經濟體中，都有引人注目的產業集群（如硅谷的信息技術產業），它們在提高生產率、創新能力和競爭力方面發揮著關鍵作用。企業選擇與本地優秀供應商合作，能提高物流效率，合作起來也更加便捷?；A設施的完善也會提高企業的生產率。

又比如說，雀巢公司帶頭推動咖啡苗、化肥和灌溉設備等基本農業生產資料渠道的增加，加強的確農民合作社，幫助他們貸款購買公用濕磨機，生產品質更高的咖啡豆，同時支持開展一項教育延伸計劃，為所有農民提供種植技術建議，向農民提供更可持續的農藝方法，使得農作物的品質和產量都得到了提升。在這個過程中，雀巢公司的生產率也提升了。

“創造共享價值”并不等同于傳統意義上的“企業社會責任”，甚至也和流行的“可持續發展”概念不盡相同，它是一條創造“包容性增長”的全新之路。

（作者為智慧云領導力發展機構創始人。本文中的一些觀點來自于邁克爾·波特和馬克·克雷默著作的《創造共享價值》。）