共享價值、企業社會創新、影響力投資盤點2013年CSR新詞匯
回顧2013年，中國企業社會責任出現了許多新事物，還有一些新鮮的詞匯，如創造共享價值、企業社會創新、雙邊或多邊溝通等。本文將結合企業實踐案例，與讀者一起盤點國內企業社會責任的若干創新模式。
創造共享價值：
將社會責任融入企業產品
在多數人看來，企業社會責任與產品、業務總是格格不入，這個觀點實際上是大錯特錯，企業社會責任只有想方設法與企業的核心業務結合，從而提升企業核心價值創造的能力，企業履行社會責任才能實現多贏。這便是哈佛商學院邁克爾·波特教授所提出的創造共享價值理論的要義。
縱覽中國市場，以企業社會責任創新業務的做法并不鮮見。商業銀行的能效融資業務便屬此類創新。商業銀行可以為用能企業或節能服務公司提供融資服務，這就是能效融資。實踐表明，此類節能項目上，商業銀行既能獲得財務回報，也能為社會節約能源，是社會責任創新業務的典型。目前，國內已有興業銀行、華夏銀行、招商銀行、浦發銀行、北京銀行等多家銀行開展了此類業務，有的還進一步細分市場，并推出設備供應商買方融資、公用事業服務融資等新模式。
在通信領域，中國移動提出了“移動改變生活”的戰略愿景，將企業履行社會責任的重點放到怎樣用移動通信技術改變人們的生活、生產的方式。如移動支付滿足了人們便捷交易的需求、移動醫療滿足了人們享受更好醫療服務的需求。在一些省份的農村地區，中國移動將物聯網技術應用到蔬菜大棚的灌溉系統，用戶可以用更少的人力更高效地管理灌溉系統。
有時，以企業社會責任創新業務可能是“無心插柳柳成蔭”。2009年，宜信公司協助城市愛心出借人通過“宜農貸”平臺與貧困地區婦女實現對接，解決貧困地區農村金融服務稀缺、農民創業資金短缺的問題。
剛開始，人們只是將“宜農貸”看作是公益品牌項目。然而，宜信人看到了“宜農貸”平臺的另一個價值：做成公益理財產品?？蛻艨梢赃x擇將資產中的一小部分投到“宜農貸”平臺，客戶賺取的不是利潤，而是愛心。一些富有愛心的大眾富裕階層可能會對此理財業務情有獨鐘，宜信公司也巧妙地將公益項目與主營業務鏈接到一起。
企業社會創新：
用企業資源解決社會問題
企業社會創新是個新名詞，目前尚無定義，一般來說是指企業運用自身特有的資源，通過創新的模式解決社會問題的策略與舉措。
近年來，友成基金會等不遺余力推動企業社會創新。友成基金會的錢為家先生認為，企業社會創新將社會公眾重視的社會價值，以創新的模式融入研發、生產、營銷、財務、人力資源等管理戰略，協助解決環保、貧困、健康等社會發展問題，從而企業在經濟效益之外還能創造更好的社會成效。
與傳統的公益模式相比，企業社會創新強調的不是捐錢，而是除了錢以外的獨有的企業優勢資源。讓我們來看看可口可樂與壹基金合作救災的案例。
據《中國企業家》報道，在2013年雅安地震救災行動中，可口可樂在運送、發放物資方面是遭遇困難最少的企業之一。秘密武器就是可口可樂與壹基金在此前探索出來的一個創新的救災模式。
2012年，可口可樂和壹基金發起了“凈水計劃”，為偏遠的農村小學提供長期飲用水凈化設備。在項目設計過程中，雙方又找到了一個共同興趣點：應急飲用水的供應。災后救援是壹基金的一個工作重點，而救援中飲用水經常供應不力；可口可樂生產瓶裝水，自然也愿意出力。
接下來的問題是，怎樣向受災地區供應應急飲用水？傳統的思路是：可口可樂將一定批次的瓶裝水捐贈給壹基金，災害發生時，壹基金救援隊再從專用庫房調水。然而，這一方案會占用庫房資源并且產生不菲的運輸成本，更麻煩的是，通往災區的通道都是異常擁擠，通行效率會很低。
可口可樂與壹基金一起想出了絕妙的點子：將可口可樂的分銷渠道在非常狀態下完全轉變為壹基金的應急飲用水的供應通道。當災難發生時，可口可樂立即查詢距離受災地點最近的分銷渠道庫存狀況，然后將庫存數量和庫存地點信息綜合起來，提供給壹基金。壹基金救援隊確定最優方案，確保應急飲用水在最短時間內交給災民。
在這一創新機制中，企業投入的是強大的渠道資源，這一資源在搶險救災中發揮了無以倫比的重要作用，是金錢所不能比擬的。由此可見，企業社會創新特別強調的是企業要運用自身特有的資源解決社會問題。
當然，不同企業的資源優勢各不相同，不同項目所要求的資源也不完全一樣。如安利公司最大的優勢是擁有龐大的銷售伙伴隊伍，分布各地。在“春苗營養計劃”中，正是對這一優勢進行了公益嘗試。
安利公益基金會與中國關心下一代工作委員會合作，共同開展“春苗營養計劃”項目。該項目主要資助留守兒童寄宿制學校配備營養健康廚房設備，并為學校廚房管理人員系統化培訓兒童成長所需要的營養科學知識。
安利面臨諸多挑戰，如交通不便，效果調查難以完成，安利員工和銷售伙伴只從大眾媒體上了解項目，有距離感，等等。為此，安利公益基金會設計了一個項目督導機制，從員工及銷售伙伴中招募愛心志愿者參加督導。志愿者報名、培訓之后，志愿者要完成督導報告，提交給安利公益基金會，基金會則據此分析項目實施進展、成效和存在的問題。這一創新的公益項目志愿者督導模式既增加了公益參與感，也提高了公益項目管理效率，一舉多得。
雙邊或多邊溝通：
企業社會責任非品牌獨舞
長久以來，品牌采購商因為直接面對消費者的壓力，不得不提升供應鏈的環境績效和社會績效，最終的壓力會傳導到供應商工廠。供應商因為擔心失去訂單，只能遵守品牌采購商的各種要求并接受定期的工廠審查。然而，很多供應商對此并不是那么心甘情愿。一方面，供應商因為缺乏對消費者壓力的感知，所以私底下會認為品牌采購商“偽善”；另一方面，供應商往往要花錢改進環保和勞工條件，這部分成本品牌是不會買單的，只能自己消化，攤薄了利潤率。因此，采購商與供應商在社會責任問題上多少存在一些分歧，有時甚至會因此導致關系緊張。
最近一兩年，我們觀察到，品牌采購商有意改善與供應商的關系，將企業社會責任從原來的“單邊行動”改為“雙邊或多邊溝通”，實現共贏。
2013年11月，英國瑪莎百貨（Marks & Spencer）在印度、孟加拉和斯里蘭卡發起了一個供應商合作計劃，在少數試點供應商中引入ISO26000社會責任管理框架，從ISO26000的七個核心議題（即組織治理、人權、勞工、環境、公平競爭、消費者和社區）著手提升供應商的管理能力和水平。計劃的最終目標是替代備受詬病的第三方審核機制。據說，該計劃不久也會中國推行試點。
同樣是今年，服裝品牌彪馬公司（PUMA）也與德國復興信貸銀行（KFW）聯手推出了SAVE項目（全稱為“改善環境的可持續行動與愿景”項目），旨在中國、柬埔寨、印度尼西亞、孟加拉四國實施供應商的改進計劃，，出資聘請咨詢顧問為供應商提供節能節水、廢棄物管理的培訓，咨詢顧問還會深入現場，提出具體方案，并用一年多的時間對供應商進行技術輔導。
瑪莎百貨和彪馬公司的例子說明，品牌采購商開始愿意俯下身子，與供應商進行更為有效的溝通和協助。這比多年前的“單邊行動”有了很大的進步。當然，品牌還可以再往前邁一步，協助供應商實現有經濟效益的社會責任改造。一方面是向管理要效益，即通過改進管理，提升生產效率，獲得更好的經濟效益；另一方面是向技術要效益，即通過節能節水等技術改造，提升資源利用效率，節約成本。
這樣的“雙邊或多邊溝通”或許會成為品牌企業創新供應商關系的一種重要趨勢。從根本上說，以往的“單邊機制”是“品牌向供應商要績效，供應商犧牲效益貢獻績效”，新的趨勢應該是“品牌向供應商要績效，供應商向管理和技術要績效”。只有這樣，企業社會責任才不會是“品牌的獨舞”。