【智者】鄭南雁 把生意弄得性感一點

他不太欣賞那些被成功成名或者更直接的金錢欲望驅使的、破釜沉舟式的悲壯創業故事。在他看來，創業是一種自主選擇的有樂趣的人生體驗，激情來自于創造新事物的過程。

鄭南雁 鉑濤酒店集團聯席董事長、首席品牌建構師。1968年生，中山大學計算機系畢業，后供職廣東省經貿委。1993年下海，創立廣州萬訊電腦軟件有限公司。2000年應邀進入攜程旅行網。2004年獲原樂百氏創始人何伯權天使投資，創立7天連鎖酒店，憑借出色的成本控制能力和高速擴張于2009年在紐交所成功上市。同年創立瑞卡租車。

淡出媒體視野兩年的鄭南雁， 日前攜擁有私有化后的7天連鎖酒店及四個全新中高端品牌的鉑濤酒店集團回歸，并奉上“酒店行業的創新工場”、“好萊塢電影工業模式”、“首席品牌建構師（Chief Brand Architect，簡稱CBA）”等一系列眼花繚亂的新概念。

這位祖籍潮汕、生長在廣州的“靚仔”，身上帶著南方特有的自由無羈的氣質。信奉老莊的他理想是創造一家制度優良的公司自動自發長久發展，不追求規模和速度。做什么都不循常理，總要玩點新花樣，已成了他的招牌。這種特質使他不滿足于7天常年行業第一的快增長，也不止于創造幾個新品牌，更雄心勃勃，要創造一種新的平臺與機制，讓創造力源源不斷。

楔子

2012年末，郝建鵬接到了7天連鎖酒店人力資源總監的電話，問有無興趣參與創建一個新酒店品牌。他覺得詫異。因為不認識7天的任何人，沒投過簡歷。何況自己的職業履歷都在服裝設計，與酒店不沾邊。

他在網絡上檢索7天的信息，發現除了常規的企業新聞，有關董事長鄭南雁本人—也是即將面試他的人—的部分不多。即使專訪也都在談公司。 他又把早些年出版的以7天創業歷程為研究案例的書— 《從不競爭》翻出來看，仍然印象模糊。全然不是中國式商界人物傳記慣常呈現的個人奮斗史，而是講述了整個團隊獲得成功的過程。鄭南雁只是這一切的幕后組織者。

于是，沒什么預設地，他與鄭南雁聊了一個半小時。聊品牌經歷，聊工作生活理念，聊個性愛好。沒太聊酒店。聊著聊著，突然，鄭南雁向他伸出手說：“歡迎你加入。”“那是我們第一次見面。他應該是一直在判斷我這個人，有沒有想法，能不能做這個事。我當時心里覺得，這人挺感性的。”

在同樣短的時間里，郝建鵬應允了這個邀約。不是沒有顧慮，這意味著要他放棄此前十年的積累，重新開始。但鄭南雁的個人特質打動了他。他此前的老板是位典型的一代企業家—六十多歲，身價家三十億，身體很差，睡覺必須要戴氧氣面罩，但沒法退休，因為沒找到接班人，而公司離了自己不轉。鄭南雁的狀態看起來明顯不同—年輕，敏銳，果斷，輕松。

就這樣，他成了鄭南雁的全新事業版圖里確定下來的第一個核心團隊成員。

創業是一種有樂趣的人生體驗

鄭南雁的辦公室墻上掛了兩幅字：“胸懷”，以及“不自生，故能長生”。前者是提醒急性子的自己少爭強好勝，包容有限度的錯誤與混亂。后者語出老子《道德經》，大意是做事情不要太刻意，遵循長期規律，該有的自然會有。

《道德經》是他最推崇的哲學經典。他的企業管理理念、人生觀、價值觀，都有相當程度借鑒于此。他的生活十分簡單，多年如一日保持著晚上11點上床睡覺、早晨6點起床的習慣。除了運動，愛好就是一個人看書。不與政府中人打交道，不參加商會，不混EMBA，只喜結交學者朋友。很多年前讀了個母校中山大學的MBA，最大收獲還是讀完一系列創新理論之后開始讀老子。

乍一聽十分書生氣，見過其人便會發現他與迂腐、保守不沾邊。一米八瘦高個、從小被贊“靚仔”的他，每每出席發布會，都會有妹子像見到明星般要求合影。以前，他開大路虎?，F在，換了部比自己大不了多少的MINI，加裝了渦輪，上個立交也要加油、急彎，把車上人直篩到一邊，自己卻像逛游樂場般偷著樂。

這種矛盾平衡或許是這位生于1968年、已多次收獲事業高潮的男人臉上仍保留著大男孩式陽光與調皮的法門。他不太欣賞那些被成功成名或者更直接的金錢欲望驅使的、破釜沉舟式的悲壯創業故事。在他看來，創業是一種自主選擇的有樂趣的人生體驗，激情來自創造新事物的過程。

這一過程在他身上不乏隨性。從華南師范大學附屬中學計算機興趣小組到中山大學計算機系，上世紀八十年代就接觸蘋果電腦的他是中國第一批“計算機娃娃”，夢想是成為像比爾·蓋茨、喬布斯那樣用技術改變世界的程序員。倘若1993年放棄廣東省經貿委“鐵飯碗”下海后接到的第一個訂單不是幫某酒店編寫IT管理軟件，他也許一輩子不會與酒店行業發生關聯，不會有機緣進入攜程歷練，更不會創立7天。

7天的成功中有很多值得說道的地方。首當其沖的，當屬大幅超前于同業，幾乎在開出第一家店的同時便建立起了集成客房預訂、物料計劃、店務管理等多重功能的信息系統。這使得其繞過攜程等OTA（Online Travel Agent，在線旅游）預定渠道也能獨立發展會員制、電子商務。更重要的是，信息充分透明，業務流程得以標準化，各種控制成本、提升管理的方法也有了監管、評估的平臺和依據。“最互聯網的經濟型酒店”，是7天在全國才開了8家店，行業排名進不了前15卻能吸引到美國華平投資超過1000萬美元的重要原因。正是這筆資本的助推，令其駛入了高速擴張的軌道。

但如今，酒店行業前排的都互聯網而且移動互聯網了，7天的特征相對不再鮮明。加之美國資本市場不景氣及對中國概念股的一系列做空，股價持續低迷。最近兩年，進入平穩期的7天略顯平淡，鄭南雁也淡出媒體視野。鉑濤的故事，正是從這時開始的。

與消費者內心的喜好同頻共振

過完春節，郝建鵬所在的酒店項目正式立項。但是，只有他一個人，只知道定位中端市場，品牌的外延內涵正要靠他去想。陪他一起苦悶的還有Sammuel許冠雄，另一個與他面臨同樣境地的“光桿司令”。Sammuel是來自香港的品牌VI設計師，擁有自己的廣告公司，7天的LOGO便出自他手。而現在，他把公司移交給了合伙人，又過起了打工仔日子。

沒有辦公室，兩個“難兄難弟”天天上廣州TIT創意園里的貝塔咖啡報到，互相啟發，彼此開解。忙于腦力激蕩的還有鄭南雁本人。在這之前，他沒有系統思考過什么是品牌。商學院里教的將品牌視作把產品推向消費者的包裝工具，早已十分陳腐。

自己看書、琢磨了一段時間后，他找Sammuel聊天，聊到品牌的核心是與消費者內心的某些喜好同頻共振的價值主張，與產品功能關聯越弱越有力量越能長久，所以應該先創造品牌再補上符合其價值主張的產品功能，而不是先想當然地設置功能做出產品再起一個好聽的名字。這令Sammuel覺得認同的同時很受觸動。因為為他人品牌做了二十年嫁衣的他，從未思考過這些前因后果。但鄭南雁憑著自己的商業實戰經驗總結了出來，而且很坦率地承認，回過頭來看7天也沒有品牌，只是個名號，許多做法都是錯的：“雖然說出去自己都覺得丟人，7天干了七八年卻沒有品牌。但這是大實話。不光7天，如家、漢庭以及國內所有酒店都沒品牌。這么說可能會得罪整個中國酒店業，但確實如此。都只是這么多年砸錢砸到街知巷聞的名號，品牌內部真正的價值主張和與消費者共振的東西是沒有的。這導致你的產品沒法升級，因為換個顏色就不是7天了。這是中國經濟型酒店全行業的問題。”

按照鄭南雁的邏輯，低端市場消費的是功能，吃好飯睡好覺洗好澡，所以7天的便宜站住了腳。到了中端市場，消費的是喜好。不同人的喜好是不一樣的，同一個人的喜好也不止一樣。雖然很難成就像經濟型酒店那么大體量的品牌，但可以容納很多不同特點的中小規模品牌共存。

兩人漸漸明白了自己面前的那一攤事在鄭南雁棋盤里的位置。四個月后，郝建鵬所在品牌定名楓（Lavande Hotel），以薰衣草為代表元素，主打舒適、自然、氣味。房間音響會模擬自然界的輕柔聲音，整個空間都彌漫薰衣草香氛。Sammuel所在品牌定名·啡（JamesJoyce Coffetel），是一個Coffee Shop與Hotel二合一的新概念，酒店大堂兼是咖啡館、書房、畫廊、餐廳。瞄準文藝范兒的商旅客人。不久后，高端品牌鉑濤菲諾（Portofino Hotel）和另一個中端品牌潮漫（ZMAX Hotel）也先后確定了下來。除了海洋主題，鉑濤菲諾的特色是去除游泳池、大型會議室等五星酒店為評星不得不設置卻使用率低的部分，將客房做到更好，同時把價格和建筑面積都降下來。與這一切同步進行的，是另一個大動作—7天從紐交所退市。

低迷的股價使得已完成募資任務的公開上市越來越缺乏想象空間。2012年9月，美國私募巨頭凱雷投資集團和紅杉資本中國基金找上了門，有意組成財團把7天買回來。原有股東，包括董事局主席何伯權的今日投資、英聯投資以及鄭南雁本人同意了這個計劃。鄭南雁的想法是，紐交所嚴格的監管和限制使得公司沒法著手大的變革和長期規劃，退下來后能有一段不受干擾的時間進行調整和嘗試。

2013年6月，私有化塵埃落定。7月，鉑濤酒店集團召開新聞發布會宣告成立，一并推出四個新酒店品牌。值得一提的是，四家酒店都是由鉑濤控股、與7天平級的獨立公司，共享集團的供應鏈、商務開發、財務、法務、人事、IT等平臺資源。但品牌、產品、運營完全自主，人員也與7天嚴格區隔。每個品牌的股份比例不盡相同，總體是集團60%，創業團隊20%左右，高管20%左右。也即是說，每個品牌的核心團隊，都相當于是在鉑濤平臺下創業的小股東。這個平臺是開放的，未來還打算孵化更多的新酒店品牌，共享自7天時代積累下的市場影響力和會員體系。

這種統一入口、搭建平臺再在其上孵化產品的思路，是典型的互聯網模式。鄭南雁自己也直言不諱，稱鉑濤就是要做酒店行業的創新工場。這在國內外、所有傳統行業都沒有先例。所以并不意外地，集團內部、行業專家以及投資人都有一定異議。不過，鄭南雁對想定的事很少搖擺。穩定軍心的同時，新品牌已經馬不停蹄在市場上探路。到年底，在全靠加盟連樣板店都沒有的前提下就簽約了超過五十家店。放棄中國酒店業特有的直接投資或租賃物業，轉向國際通行的只輸出品牌及管理，品牌先行，市場并沒有不買賬。

吃下定心丸后，他開始完善自創的品牌理論，預備先在公司做一輪培訓再去找商學院的學者碰撞升級。他把自己的頭銜改成了別出心裁的“首席品牌建構師”，在各種場合派發新名片，意在提醒公司全員更新品牌理念正是他眼下的工作重點。

除此之外，他還在思考，如何既讓集團平臺對新創公司有效支持，又防止各部門高管對其直接發號施令。這需要一個平衡，磨合得不好就容易滋生酒店業常見的層級。而對初創公司來說，失去獨立性與創造性，是比犯錯還可怕的事情。新生的鉑濤，需要在治理結構上做一定的調整，以適應這一年發生的變化。

如此多的硬骨頭，構成了鄭南雁的2013年。這一切并非經過長期周密計劃，甚而起初不在他的計劃內。在凱雷、紅杉提議私有化之前，他已經辭去了7天CEO的職位，籌備再次創業。哪怕私有化啟動后，他的態度也始終是：不回集團。

了斷自己不是容易的事情

2010年團購網站的無限風光，為O2O（即Online To Offline）在中國大幕拉開吹響了號角。到2011年，百度、阿里、騰訊三大巨頭也都在O2O領域邁出了腳步。2012年初上線，主打經濟型酒店手機預訂的無線消費平臺“初見”，能在槍林彈雨中贏得一定關注，鄭南雁的加入是最直接的因素。

這不是鄭南雁第一次動念在酒店之外再“玩”點別的。早在2009年，他就與7天主管開發的元老黃驥創立了瑞卡租車，而初見更像是動真格的， 是他第一次離開7天。但只不過短短一年，他就自己踩下了剎車。“很坦然地說我已經錯過了時機。經驗不足的人也許會一腳油不開溝里不回頭，像我就直接認輸。”一直呆在酒店環境里的鄭南雁，雖說保持著技術底子和對互聯網的熱情，畢竟偏離了航道。用他的話來說：“剛研究完戰場，想磨磨刀，人家已經用機槍、炸彈、核武器開始炸了，不用打戰斗就結束了。”了斷自己的多年情結不是容易的事情。但他認輸得十分徹底，“這個行業變化太快了，即使我再早出來個兩三年也沒有成功把握。我覺得，做酒店，只要我全力以赴，站住腳肯定沒問題。但在移動互聯網這里，全世界恐怕沒人敢說努力拼命就能贏。”

現實如此，他開始反思在O2O的沖擊下，酒店該怎么辦。結論是：未來，酒店集團最大的競爭者是OTA。

硬碰硬是不行的。他手里的核心資源除了酒店實體，便是7天當年歪打正著做出來的會員體系。要直接把控終端，就不能讓所有人都從OTA這道門繞進來，必須自己修建好“第二道門”—互聯網，特別是移動端的獨立預訂平臺。以前7天借助互聯網提升管理，現在是時候更進一步，學習互聯網的靈魂，握緊與消費者溝通的渠道。這時，7天的私有化已經啟動，邀請他重回集團的橄欖枝已拋來多次了。對他來說，這不失為最佳選擇，而且已經找到回去的理由：徹底重構既有體系，打造一個基于創新模式的酒店集團，為酒店也是所有傳統行業在互聯網時代的活法找一條路。

[對話鄭南雁]

我有一個很“變態”的觀點

記者：你對酒店業的這么多新提法，有否借鑒國際同業經驗？

鄭南雁：國外大部分著名酒店集團的做法還是傳統的從產品和投資出發。它們今天的影響力是歷史積累的結果，我們沒法學。只有喜達屋旗下的W酒店是特例。它是從一個空殼—設計、時尚、社交等價值訴求開始的，再以此來影響產品，每個產品都不一樣但概念統一。第一家W建成到現在還不到九年，就成了時尚地標，在全世界潮人里擁有巨大影響力，這使我們對堅持品牌先導有了信心。但這速度在我看來還不夠快，因為它仍然是傳統的組織架構，在應對OTA沖擊方面沒有過人之處。如果鉑濤的模式成功了，會打破全球酒店業的競爭邏輯。

記者：聽說你還帶了高管去好萊塢取經？

鄭南雁：不能說是取經，只是目的性不很強地去跨界碰撞一下。我希望讓高管多了解不同行業的業態，避免以一個酒店人的腦子來思考問題。電影也是一個面向終端消費者的行業。明年我還打算帶他們去看NBA和有機農業。

記者：讀老子，對你管理公司有什么啟發？

鄭南雁：對設計公司的管理制度有幫助。我最近在讀傅佩榮講哲學的書，他認為儒家、道家實際上是兩種不同的思維方式。信奉儒家的管理者通常會用一些比較重的手法，因為他要追求有限時間內的現實效果。我有一個很“變態”的觀點：儒家思想骨子里是讓你在壞與更壞之間做選擇。它用很多嚴厲的考核來逼迫你，然后又講你要中庸，要服從要感恩，要不然就會掉進一個更壞的坑里。我的主張是偏向道家的，認為一個好的制度應該讓人們在好與更好之間做選擇。我最不喜歡“團結在領導周圍”這種說法，也很討厭有些管理者搞什么“胡蘿卜加大棒”。只要藝術性地使用你的權威，總會有一定效果。但這種藝術用多了，大家慢慢就會變成唯領導意志是從。離開你，這個系統就垮了，因為失去了自發調節能力。我理想中的公司恰恰相反，是在一套公平公開的機制下大家彼此尊重、自由發揮的。我的工作就是建立這套制度，并且盡可能降低我在其中的影響力。

記者：很多與你打過交道的人都說你的精神狀態非常好，外表、心態都很健康。有什么排解壓力的訣竅嗎？

鄭南雁：可能就是看問題的方法。感覺到壓力，是因為你覺得一件事應該向左它偏偏向右，讓你很難受。這時候，如果你認同它向右是合理的，理解為什么會向右，再去想在什么條件下才有可能重新向左，這個問題其實就解決了。這也好像是哲學上的幾種態度。出現了問題，一種態度是把它按照你的意志擺平，一種是明明覺得不合適但忍著，第三種也是我選擇的是尋找它的合理性。很多事情，你可以不喜歡，但要理解。

我們公司經常會有高管不同意我的意見，用各種方式反對。如果我非要覺得他故意搗亂，用權威把他壓下去，就是自尋煩惱，也解決不了問題。經過溝通，嘗試循著他的思維獲取更多信息，你可以再論證他的觀點。覺得不對，可以引導他，讓他認同你的合理性。我覺得這種方法還是挺有效的。在我家，我和太太是和我媽、岳母、女兒還有兩個阿姨生活在同一屋檐下，這么多女同胞都沒有雞飛狗跳，處得還挺好。不是說沒有意見分歧，但我會不斷地引導她們轉換角度看問題。