楊致遠需要紅舞鞋

　　雅虎需要創新，就像喬布斯回歸后，通過iPod和iPhone等一波接一波的創新，扭轉形勢

 

 

楊致遠

　　北京時間6月19日，雅虎換掉了CEO塞梅爾，楊致遠重新回到了掌舵的位置。
　　在美國商業史上的九大回歸者中，楊致遠排在第一位，而且是最年輕的一位。
　　同是從硅谷的歷史中走出來的人，喬布斯的臉上越來越顯滄桑，戴爾長得越來越像一位副總統，而楊致遠仍然是一副娃娃臉，仿佛永遠年輕在他第一次創業的年份里。
　　著裝的差別也漸漸顯示出來：喬布斯穿得越來越像電影功夫明星，戴爾穿得越來越正式，只有楊致遠還保留著硅谷的本色——牛仔褲加T恤衫。
　　但是有一點是一樣的，他們都在一手締造的創始公司從巔峰滑落的關鍵時刻，重新回到了舞臺中心，扮演救世主的角色。
　　Shoe，這是楊致遠在美國的第一堂課上，惟一認識的英語單詞。
　　1978年，鄧小平發動中國改革的這一年，楊致遠的母親帶著他和他的弟弟，舉家從臺灣遷往美國加州的圣何塞市。那時楊致遠只有十歲。
　　楊致遠知道的第一個英文單詞，為什么是鞋（Shoe）呢？具體原因已不得而知。不過，我寧愿相信一個浪漫的猜想，那就是它來自安徒生的童話《紅舞鞋》。
　　作為英文和戲劇教授，楊致遠的母親，想必給幼小的楊致遠講過這樣的故事：一個貧苦的女孩，渴望在舞臺中心跳舞，但她沒有舞鞋。女巫給了她一雙美麗的紅舞鞋，但警告說，誰一旦穿上了它，就必須一刻不停地跳下去，一直到死為止?？蓱z的女孩顧不得后果，高高興興地穿上了紅舞鞋。她的愿望在一瞬間就實現了，她成了舞臺的主角、所有人矚目的中心。但她再也停不下來，她躍過白雪覆蓋的山嶺，躍過鮮花盛開的小溪……一直到生命的盡頭。
　　楊致遠來到的圣何塞，正是美國信息革命的中心。在第三次浪潮席卷之下，硅谷所有人都開始按照比特的旋律，瘋狂地旋轉。比特的旋律只有一個調，不斷重復：創新、創新、創新……
　　雅虎公司由楊致遠和戴維·費洛(David Filo)創辦于1995年3月5日。該公司位于加州硅谷，當時員工僅36人。雅虎以搜索引擎起家，并在電子郵件、門戶方面成為行業領先者。
　　可以說，楊致遠在納斯達克舞臺中心的表演，完美得令人難以置信：
　　1996年3月7日，雅虎股票正式上市。同年4月12日，雅虎公司的股票在納斯達克第一天交易時，開盤價從首次公開上市時每股13美元猛漲到每股24.50美元，盤中一度曾上漲到43美元，最后以33美元收盤，股票市場總值高達8.48億美元。當時，楊致遠和費洛各有500萬股雅虎股票，至少賬面上都各有了1.25億美元財富，這使他們從窮學生一躍而成為華爾街上的傳奇人物。1998年，楊致遠以10億美元的財富，成為高科技中的華人首富。雅虎公司的市值經過納斯達克的巨跌，仍然保有110億美元。
　　楊致遠靠著雅虎成為億萬富翁時，只有27歲。美國IT評論家當時非常吃醋地說：“讓我們來比較雅虎和某些更值得尊敬的媒體公司：雅虎的市場能力上周超過了90億美元；而紐約時報公司，盡管擁有美國三個發行量最高的日報，以及像《高爾夫文摘》這樣的雜志，并且還有八個電視臺、兩個廣播電臺、一個廣泛的在線服務及其他，其市場能力只有76億美元；擁有《華爾街日報》的道瓊斯公司只值44億美元”。
　　小楊在成為億萬富翁前的一年，走在大街上，普通得沒人看他一眼。他發財后說：“改變世界的感覺真好?！?BR>　　然而，明星也有在舞臺上跳累的時候。
　　經歷了納斯達克的大起大落，2001年2月27日舉行的董事會上，楊致遠提出新任CEO的候選人特里·塞梅爾(Terry Semel)；5月1日，塞梅爾正式開始執掌雅虎。
　　楊致遠脫下了紅舞鞋。
　　時間一晃就是六年。
　　在楊致遠脫下紅舞鞋的日子里，雅虎從一個領先的公司，不知不覺間，被谷歌超越了。
2007年6月，憤怒的雅虎股東跳起來指責拿著1億美元高薪的CEO塞梅爾。從本來可以用區區10億美元收購谷歌，到放虎歸山，最終讓谷歌在短短三年內反超雅虎4倍之多。
　　壓力之下，6月18日雅虎對外宣布，其聯合創始人楊致遠將取代已經辭職的特里·塞梅爾就任公司CEO，任命蘇珊·德克爾(Susan Decker)為公司總裁。雅虎股價應聲回升4%，表示了市場樂觀的期待。
　　不明就里的媒體，將雅虎與谷歌競爭失利的責任，一股腦推到了塞梅爾身上，期待楊致遠的“復出”（其實他從來沒有真正退出過），可以糾正所謂的塞梅爾路線。業內評論則認為，楊致遠擔任CEO是臨時性的，最終將讓更加具有管理素質的德克爾執掌雅虎。
　　但是，事實可能遠為復雜。不妨將楊致遠與喬布斯做一個比較。
　　蘋果公司的喬布斯是創始人回歸，成功扭轉公司頹勢的典范。他屬于那種單打獨斗的英雄，用IT的語言說，是封閉路線的代表。微軟在操作系統上戰勝蘋果，主要是開放路線對封閉路線的勝利。但喬布斯推出iPod而“復活”后，正在傳達出一個信息，在互聯網開放環境下，這種封閉型的牛仔英雄，可能也有特殊的活法。
　　這就是“紅舞鞋”的活法——在硅谷，“獨悶兒”型的選手，沒有朋友，全靠自己，惟一活法，就是不斷創新，不斷推出新產品。像穿上紅舞鞋那樣，一直跳下去。只要他稍一停頓，很快就會被“抱團兒”型的選手趕超。
　　蘋果公司的PC被WINTEL（微軟英特爾聯盟）追上后，馬上逃到iPod；iPod被追上后，喬布斯這狗熊又去掰iPhone這個新棒子。他的命就是被蓋茨追死的命，他的活命法寶就是不斷創新，穿上紅舞鞋，一直跳到死。
　　再看楊致遠，本質上與喬布斯、王安是一類人，都屬于單打獨斗型的技術天才；而與微軟、英特爾、IBM等聯合抱團的商業天才，不是一路人。這類天才，要想在一個開放時代活命，一要對市場變化的方向敏感，二要不斷進行技術創新。前者保證在開放路線圍剿下，突圍方向選得準；后者保證突圍時，速度比圍剿者快。
　　用哈佛的管理框架分析，變革時期需要領導者，承平時期需要管理者。領導者方向敏感，速度快，在市場環境多變、競爭路徑不確定時，更加發揮作用；而管理者操作敏感，執行力強，在市場方向既定、競爭路徑確定時，更加發揮作用。
　　雅虎的問題，出在領導者楊致遠身上。
　　當2001年5月1日，雅虎的CEO轉給塞梅爾后，雅虎從一個領導型公司，轉向了管理型公司。當時，這個決策也許沒有錯，因為，Lycos、Excite不再是威脅，雅虎的任務就是在既定的正確方向上，提高執行力。這一使命，塞梅爾完成得非常漂亮。楊致遠對塞梅爾的功績做出了客觀評價：“雅虎營收從2001年的7.17億美元增至2006年的64億美元，增長了近8倍；雅虎運營利潤從2001年仍然處于運營的虧損狀態到2006年運營利潤接近10億美元。在此期間，雅虎為股東創造了超過300億美元的價值?！比窢柺菞钪逻h選的，因此這個功勞也是楊致遠的。
　　但，轉折發生在2004年前后。
　　這時出現了需要雅虎從管理型公司調整回領導型公司的一個最大環境變化——谷歌開始主導了新的方向。楊致遠這時在哪里？他并沒有像喬布斯那樣被驅趕出公司，而就在公司之內，他本來可以因應新的形勢，將公司從塞梅爾主導的管理型定位，輕易改變為自己主導的領導型定位，依靠自己出眾的技術直覺，與谷歌拼爭。但楊致遠顯然睡著了，他沉浸在了“方向正確”，“剩下的只是執行”的錯覺中。
　　可以說，股東大會這次發難，表面上是沖著塞梅爾，實際含有沖著楊致遠的意思。因為正是楊致遠死保塞梅爾。股東，或者說市場的意思，是提醒楊致遠“魂兮歸來”。
　　從以后的方向看，德克爾同樣是一個管理型CEO，她不過是又一個塞梅爾。按照業界關于楊致遠不擅長管理，因此只是過渡CEO的說法，豈不等于認為，雅虎公司的主要問題，不在于方向和領導，而只在于管理層面？如果是這樣，雅虎就離死不遠了。因為雅虎落后于谷歌，絕不是因為管理跟不上，而是領導跟不上。
　　雅虎換帥，是要楊致遠充分發揮領導型CEO作用；雅虎與谷歌之爭，不是戰術之爭，不能僅僅通過加強內部管理解決問題，而首先是戰略之爭，是在環境多變條件下準確判斷，把握市場方向和技術方向的問題。在雅虎與谷歌的戰略決戰出現結果之前，讓德克爾主政，潛臺詞就是放棄戰略競爭，退居戰術性的常規發展。
　　雅虎需要創新，就像喬布斯回歸后，通過iPod和iPhone等一波接一波的創新，扭轉戰略形勢那樣，帶領雅虎躍過白雪覆蓋的山嶺，躍過鮮花盛開的小溪……
　　楊致遠需要重新穿上紅舞鞋。